DIVERSOS ENFOQUES HOLíSTICOS. Conceptualizaciones

27 diciembre 2017

Holístico es un adjetivo que indica que algo es relativo o pertenece al holismo. Se forma a partir del término griego ὅλος (hólos, que en español significa 'total', 'todo', 'entero').
El holismo es un concepto creado en el año 1926 por Jan Christiaan Smuts que describió como “la tendencia de la naturaleza de usar una evolución creativa para formar un todo que es mayor que la suma de sus partes”.
En términos generales, holístico indica que un sistema y sus propiedades se analizan como un todo, de una manera global e integrada, ya que desde este punto de vista su funcionamiento sólo se puede comprender de esta manera y no sólo como la simple suma de sus partes.
Holístico se suele aplicar a términos como planteamiento, pensamiento, paradigma, enfoque, concepto o programa para significar que se utiliza una visión integral y completa en el análisis de una realidad.
El término holístico aparece en diversas disciplinas como la filosofía, la biología, la psicología o la educación. Algunas palabras y términos que en ocasiones se utilizan con un significado similar pueden ser 'sistémico', 'global' y 'en conjunto'.
Se considera que la medicina holística es una forma de terapia alternativa aplicada a la medicina. Se basa en la concepción del ser humano como un todo y no sólo la suma de sus partes.
En este sentido, la medicina holística indica que para un correcto tratamiento terapéutico se debe tener en cuenta el entorno y los diferentes aspectos que componen a la persona. Incluye conceptos como 'energía vital' y 'equilibrio'.
Se utiliza en el tratamiento de problemas de carácter físico (por ejemplo, dolores musculares) y también psicológico (angustia y depresiones, entre otros). Utiliza métodos tradicionales y naturales aunque también modernos. Dentro de la medicina holística se suele incluir la homeopatía, yoga, la fitoterapia y la acupuntura.
La visión holística, en el ámbito empresarial, es una visión global, de todos los componentes, estrategias y actividades de una empresa como representantes de la misma.
El marketing holístico creado por Kotler y Kevin Lane Keller, consiste en la integración de 4 componentes: marketing relacional, marketing integrado, marketing interno y marketing socialmente responsable, reconociendo que todo importa en el marketing y la necesidad de adoptar una visión amplia e integrada.
El pensamiento holístico es una forma de percepción y análisis de la realidad de un modo global o integral. En ocasiones se utilizan términos relacionados como pensamiento sistémico o pensamiento complejo. Desde algunas concepciones teóricas, se opone a un tipo de pensamiento analítico en el que se analiza un sistema a través de sus partes y su funcionamiento.
El pensamiento holístico es un modo de pensar natural y propio del ser humano, capaz de abstraer ideas, realizar conexiones y obtener una visión de conjunto de un sistema complejo.
El masaje holístico es una forma de tratamiento a nivel físico y mental basado en una concepción integral de la persona. Este tipo de masaje busca mantener o recuperar la salud física y mental, la armonía y el equilibrio natural.
El masaje holístico procede de prácticas tradicionales, en especial de Oriente. Se incluyen diferentes técnicas como la digitoterapia, la quiroterapia y la cristaloterapia. De una forma genérica, el masaje holístico busca la energía que se encuentra acumulada y bloqueada para liberarla a través de estímulos físicos y su conexión con aspectos mentales.
En el campo científico, el reduccionismo es con frecuencia considerado el opuesto del holismo. El reduccionismo científico postula que un sistema complejo puede ser explicado mediante una simple reducción del mismo a las partes que lo componen. Por ejemplo, los procesos biológicos son reducibles a la química, y las leyes de la química son explicadas por la física. Desde una perspectiva holista, por el contrario, los sistemas funcionan como conjuntos y su funcionamiento no puede ser plenamente comprendido si sólo se tienen en cuenta sus partes componentes.
En las ciencias sociales, en especial en la sociología, el opuesto al enfoque holista sería el individualismo metodológico. Un enfoque sociológico holista considera y analiza el comportamiento de los individuos como una consecuencia de la matriz social en la que se encuentran, mientras que el individualismo metodológico privilegia en su análisis la interpretación subjetiva de los hechos sociales.
En consecuencia, si bien en principio sigue siendo útil dividir un problema en partes más sencillas para así atacar y resolver cada una de ellas en forma separada e independiente, (acatando lo que se sugiere a través de la locución latina «divide et impera», o sea «divide y reina», «divide y domina», «divide y gana»), este enfoque tiene sus límites, pues si se aplica siempre, por desgracia habrá relaciones y efectos importantes que queden fuera, sin explicar, sin comprender, sin solucionar, sin cuantificar, sin describir.
Como adjetivo, holístico u holística significa una concepción basada en la integración total y global frente a un concepto o situación.1​ Holística sería la práctica misma de la filosofía holista.
El principio general del holismo fue resumido de forma concisa por Aristóteles en sus escritos sobre metafísica, (después o más allá de la física): «el todo es mayor que la suma de sus partes». Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes. Esta aproximación se usa como una tercera vía o un nuevo enfoque a un determinado problema o cuestión.

El holismo enfatiza la importancia del todo considerado en su globalidad, lo que es mayor que la suma de las partes y sus interacciones (propiedad de sinergia), y brinda gran importancia a la interdependencia de éstas y a sus variadas interrelaciones. El holismo trata de presentarse directamente como un axioma para el nuevo planteamiento que se proponga resolver, y a veces no es expuesto como una hipótesis. Este es su principal problema de validación, al tratarse de verificar si tiene y cumple las propiedades del método científico.


FUENTE:  https://www.significados.com/holistico/  y  https://es.wikipedia.org/wiki/Holismo

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS. Cinco lecciones aprendidas.

Gerencia de Portafolio de Proyectos



Mucho se ha hablado de la gestión de portafolios de proyectos empresariales pero en realidad muy pocos comprenden la realidad y complejidad que representa su implementación en cualquier organización.
En primera instancia es importante la diferenciación de lo que es un Portafolio de Proyectos y lo que es Gestión de un Portafolio de Proyectos. Por definición, un portafolio es la recopilación de un grupo de proyectos y/o programas y otros esfuerzos que se unen para facilitar la administración efectiva del trabajo necesario para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.
Los proyectos y/o programas que forman parte del portafolio no necesariamente son independientes. El portafolio representa un escenario de proyectos seleccionados que reflejan y afectan los objetivos estratégicos de la organización en un momento del tiempo, pero normalmente con proyección a largo plazo. La discusión sobre la sincronía que debe existir entre el ciclo de planeación de portafolio y el ciclo de planeación financiero de la organización es una discusión compleja que abordaremos más adelante.
La Gestión de Portafolio en palabras más comunes, produce información valiosa para apoyar o alterar las estrategias de la organización y las decisiones de inversión. En toda esta actividad se encuentra inmersa la gestión de Proyectos, Programas y el de los Portafolios de una organización.
Ahora, llevar un portafolio de proyectos a ser gestionado como tal implica un convencimiento de la organización de que requiere optimizar sus recursos para enfocarlos solo en aquellas iniciativas que aportan valor a su estrategia. Eso infortunadamente ocurre cuando se sobrevienen épocas de crisis; en épocas de abundancia rara vez se llega a esa necesidad. Ahora, algunas organizaciones que han madurado en proyectos también llegan por convicción natural; sin embargo, son pocas.
Aquellas organizaciones que deciden implementar procesos o metodologías en Gestión de Portafolios se “estrellan” con la realidad de no saber por dónde empezar. Allí, la experiencia de personas que hayan realizado ejercicios similares es fundamental; sin embargo, solo la experiencia sirve porque una de las grandes enseñanzas que se tiene en esto es que ningún ejercicio es replicable de una organización a otra. La gestión de portafolios en única para cada organización.
Hoy, después de haber realizado este mismo ejercicio en cinco empresas distintas entiendo que nunca se termina de aprender en este tema, pero si se pueden sacar algunos aprendizajes de cosas fundamentales. Algunos de ellos los explico a continuación.
El primer aprendizaje es que no se puede empezar un proceso de estos con la compra de una herramienta de tecnología. Grave error, dado que no solamente se confunden las herramientas de gestión de proyectos con las de gestión de portafolios, sino que además se deben tener procesos claros y definidos en gestión de portafolios para que la selección de la herramienta tenga sentido. Al final habrá que adquirir alguna, sí, pero debe ser el resultado de un proceso y no el origen del mismo. Herramientas de gestión de proyectos hay una gran cantidad, más no así de portafolios. Muchos de los proveedores de Project Management Information Services (PMIS) engañan a sus clientes diciendo que sus soluciones gestionan portafolios; la realidad es que no. En el mercado, de seguro, no hay más de diez herramientas tecnológicas para gestionar portafolios y apenas dos o tres de ellas en realidad valdrían la pena en su inversión. Así, es fácil su elección.
La segunda lección aprendida es que la Estrategia Organizacional es la base fundamental de la Gestión de Portafolios de Proyectos. La carencia de una estrategia deriva en la pérdida de visibilidad de metas y objetivos estratégicos y por ende de los proyectos que permitirían materializarlos. Sin estrategia no hay gestión de portafolios de proyectos…así de sencillo. Es increíble, pero se encuentran una gran cantidad de organizaciones con confusiones sobre la estrategia que deben seguir y si esto no se tiene claro cualquier esfuerzo alrededor de implementar metodologías de gestión de portafolios no serán fructíferos. El ciclo de vida completo nace en la estrategia y termina con la materialización de beneficios en ella a través de los proyectos. Ya no basta con hacer bien los proyectos; ahora, es necesario escoger bien los proyectos que permitan, a través de sus beneficios, lograr las metas establecidas desde la alta dirección.
La tercera lección es que la implementación de una metodología de Gestión de Portafolios nace desde la alta gerencia y no desde la base operativa. A diferencia de las metodologías de gestión de proyectos, e incluso de las de gestión de programas, que pueden originarse desde el ámbito de oficinas de gestión de proyectos (PMO) las de portafolios tienen que obligatoriamente llegar desde la parte alta del gobierno de la organización.
La toma de decisiones en la selección de unas u otras inversiones o iniciativas nunca va a llegar desde abajo; siempre desde arriba y por ello la relevancia de contar con una oficina de gestión de portafolios de proyectos estratégicos (EPMO por sus siglas en inglés) y por supuesto con un modelo de gobierno que soporte esas decisiones. Si la alta dirección de la organización no tiene absoluto convencimiento de la importancia de implementar modelos de gestión de portafolios no habrá manera de que se haga. Es como las personas que sufren de alcoholismo o drogadicción, solo puede empezar su tratamiento el día que reconocen su enfermedad. En este caso es exactamente lo mismo. En realidad, de las cinco organizaciones donde he implementado modelos de gestión de portafolios solo tres de ellas lo hicieron por convicción de la alta dirección; las otras dos no y no lograron superar la prueba.
El modelo y tipo de EPMO no es algo menor y su posible relación con la PMO organizacional debe dejarse perfectamente delineado en el modelo de gobierno que se implemente. Existirá una resistencia inicial al entendimiento del porqué estas dos unidades de trabajo (PMO y EPMO) deben existir, pero al final se entenderá que pueden ser una sola o como una evolución de la PMO. Las estadísticas indican que aquellas PMO que no evolucionan a EPMO no duran más allá de tres años y las que lo hacen solo logran su máximo nivel de madures después del quinto año.
La cuarta recomendación es que se entienda la importancia de lograr un buen diseño del gobierno de portafolio. No es una réplica del modelo de gobierno organizacional existente, pero se apoya totalmente en él. Mucho tiempo se consume en este importante paso porque las distintas instancias de la organización se deben poner de acuerdo en cómo se van a tomar las decisiones. Aquí, los egos y ansias de poder normalmente afloran y conciliar esas situaciones es muy complejo y puede incluso llevar a que el esfuerzo sea infructuoso. Es en realidad un gran reto lograrlo, pero si se maneja con cierta astucia se puede lograr. Entre más vertical sea la organización en su modelo de gobierno corporativo más complejidad existirá en la implementación del modelo de gobierno de portafolios.
Un quinto consejo es que se debe entender que el ciclo de planeación y ejecución del portafolio de proyectos no tiene que estar necesariamente atado al ciclo de planeación corporativo. Me explico al respecto; normalmente en las organizaciones los ciclos de planeación corporativa están atados a los ciclos de presupuestos que a su vez están muy influenciados por los ciclos anuales tributarios. Si bien las empresas pueden hacer revisiones de sus portafolios anualmente o cuando la estrategia cambie o se vea afectada por externalidades, la planeación del portafolio tiene que ir mucho más allá y trascender de esos ciclos para que su aplicabilidad no se vea afectada. Si se logra hacer esto, la estrategia estará de alguna manera mucho más blindada y la gestión de portafolios garantizada. Entenderlo y hacer que la organización lo entienda y asuma es lo difícil y esto requerirá de ajustes durante algunos períodos de planeación. Por ello, la implementación de modelos de portafolios, a diferencia de la de proyectos que se miden en meses, estos se miden en años. Un ciclo normal de ajustes en portafolio puede ser de tres o cuatro años cuando mínimo.
En resumen, existen múltiples retos que deben ser abordados en una iniciativa de esta índole pero que cuando se logra se coloca a las organizaciones en una posición inmejorable en su mercado porque van a poder “hacer más con menos”. La creencia de que solo se debe abordar la Gestión de Portafolios de Proyectos empresariales solo en épocas de crisis debe ser superada dado que está más que demostrado la enorme ayuda que esto trae en el logro de las estrategias de las organizaciones.


FUENTE: JAIME ENRIQUE MOLINA LEÓN, Msc. PMP, jaime.molina@pmicolombia.org - Presidente PMI Bogotá, Colombia Chapter