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| Gerencia de Portafolio de Proyectos |
Mucho se ha hablado
de la gestión de portafolios de proyectos empresariales pero en realidad muy
pocos comprenden la realidad y complejidad que representa su implementación en
cualquier organización.
En primera
instancia es importante la diferenciación de lo que es un Portafolio de
Proyectos y lo que es Gestión de un Portafolio de Proyectos. Por definición, un
portafolio es la recopilación de un grupo de proyectos y/o programas y otros
esfuerzos que se unen para facilitar la administración efectiva del trabajo
necesario para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.
Los proyectos y/o
programas que forman parte del portafolio no necesariamente son independientes.
El portafolio representa un escenario de proyectos seleccionados que reflejan y
afectan los objetivos estratégicos de la organización en un momento del tiempo,
pero normalmente con proyección a largo plazo. La discusión sobre la sincronía
que debe existir entre el ciclo de planeación de portafolio y el ciclo de planeación
financiero de la organización es una discusión compleja que abordaremos más
adelante.
La Gestión de
Portafolio en palabras más comunes, produce información valiosa para apoyar o
alterar las estrategias de la organización y las decisiones de inversión. En
toda esta actividad se encuentra inmersa la gestión de Proyectos, Programas y
el de los Portafolios de una organización.
Ahora, llevar un
portafolio de proyectos a ser gestionado como tal implica un convencimiento de
la organización de que requiere optimizar sus recursos para enfocarlos solo en
aquellas iniciativas que aportan valor a su estrategia.
Eso infortunadamente ocurre cuando se sobrevienen épocas de crisis; en
épocas de abundancia rara vez se llega a esa necesidad. Ahora, algunas organizaciones
que han madurado en proyectos también llegan por convicción natural; sin
embargo, son pocas.
Aquellas
organizaciones que deciden implementar procesos o metodologías en Gestión de
Portafolios se “estrellan” con la realidad de no saber por dónde empezar. Allí,
la experiencia de personas que hayan realizado ejercicios similares es
fundamental; sin embargo, solo la experiencia sirve porque una de las grandes
enseñanzas que se tiene en esto es que ningún ejercicio es replicable de una
organización a otra. La gestión de portafolios en única para cada organización.
Hoy, después de
haber realizado este mismo ejercicio en cinco empresas distintas entiendo que
nunca se termina de aprender en este tema, pero si se pueden sacar algunos
aprendizajes de cosas fundamentales. Algunos de ellos los explico a
continuación.
El primer
aprendizaje es que no se puede empezar un proceso de estos con la compra de una
herramienta de tecnología. Grave error, dado que no solamente se confunden las
herramientas de gestión de proyectos con las de gestión de portafolios, sino
que además se deben tener procesos claros y definidos en gestión de portafolios
para que la selección de la herramienta tenga sentido. Al final habrá que
adquirir alguna, sí, pero debe ser el resultado de un proceso y no el origen
del mismo. Herramientas de gestión de proyectos hay una gran cantidad, más no
así de portafolios. Muchos de los proveedores de Project Management Information
Services (PMIS) engañan a sus clientes diciendo que sus soluciones gestionan
portafolios; la realidad es que no. En el mercado, de seguro, no hay más de
diez herramientas tecnológicas para gestionar portafolios y apenas dos o tres
de ellas en realidad valdrían la pena en su inversión. Así, es fácil su
elección.
La segunda lección
aprendida es que la Estrategia Organizacional es la base fundamental de la
Gestión de Portafolios de Proyectos. La carencia de una estrategia deriva
en la pérdida de visibilidad de metas y objetivos estratégicos y por ende de
los proyectos que permitirían materializarlos. Sin estrategia no hay gestión de
portafolios de proyectos…así de sencillo. Es increíble, pero se encuentran una
gran cantidad de organizaciones con confusiones sobre la estrategia que deben
seguir y si esto no se tiene claro cualquier esfuerzo alrededor de implementar
metodologías de gestión de portafolios no serán fructíferos. El ciclo de vida
completo nace en la estrategia y termina con la materialización de beneficios
en ella a través de los proyectos. Ya no basta con hacer bien los proyectos; ahora,
es necesario escoger bien los proyectos que permitan, a través de sus
beneficios, lograr las metas establecidas desde la alta dirección.
La tercera lección
es que la implementación de una metodología de Gestión de Portafolios nace
desde la alta gerencia y no desde la base operativa. A diferencia de las
metodologías de gestión de proyectos, e incluso de las de gestión de programas,
que pueden originarse desde el ámbito de oficinas de gestión de proyectos
(PMO) las de portafolios tienen que obligatoriamente llegar desde la parte alta
del gobierno de la organización.
La toma de
decisiones en la selección de unas u otras inversiones o iniciativas nunca va a
llegar desde abajo; siempre desde arriba y por ello la relevancia de contar con
una oficina de gestión de portafolios de proyectos estratégicos (EPMO por sus
siglas en inglés) y por supuesto con un modelo de gobierno que soporte esas
decisiones. Si la alta dirección de la organización no tiene absoluto
convencimiento de la importancia de implementar modelos de gestión de
portafolios no habrá manera de que se haga. Es como las personas que sufren de
alcoholismo o drogadicción, solo puede empezar su tratamiento el día que
reconocen su enfermedad. En este caso es exactamente lo mismo. En realidad, de
las cinco organizaciones donde he implementado modelos de gestión de
portafolios solo tres de ellas lo hicieron por convicción de la alta dirección;
las otras dos no y no lograron superar la prueba.
El modelo y tipo de
EPMO no es algo menor y su posible relación con la PMO organizacional debe
dejarse perfectamente delineado en el modelo de gobierno que se implemente.
Existirá una resistencia inicial al entendimiento del porqué estas dos unidades
de trabajo (PMO y EPMO) deben existir, pero al final se entenderá que pueden
ser una sola o como una evolución de la PMO. Las estadísticas indican que
aquellas PMO que no evolucionan a EPMO no duran más allá de tres años y las que
lo hacen solo logran su máximo nivel de madures después del quinto año.
La cuarta
recomendación es que se entienda la importancia de lograr un buen diseño del
gobierno de portafolio. No es una réplica del modelo de gobierno organizacional
existente, pero se apoya totalmente en él. Mucho tiempo se consume en este
importante paso porque las distintas instancias de la organización se deben
poner de acuerdo en cómo se van a tomar las decisiones. Aquí, los egos y ansias
de poder normalmente afloran y conciliar esas situaciones es muy complejo y
puede incluso llevar a que el esfuerzo sea infructuoso. Es en realidad un gran
reto lograrlo, pero si se maneja con cierta astucia se puede lograr. Entre más
vertical sea la organización en su modelo de gobierno corporativo más
complejidad existirá en la implementación del modelo de gobierno de
portafolios.
Un quinto consejo
es que se debe entender que el ciclo de planeación y ejecución del portafolio
de proyectos no tiene que estar necesariamente atado al ciclo de planeación
corporativo. Me explico al respecto; normalmente en las organizaciones los
ciclos de planeación corporativa están atados a los ciclos de presupuestos que
a su vez están muy influenciados por los ciclos anuales tributarios. Si bien
las empresas pueden hacer revisiones de sus portafolios anualmente o cuando la
estrategia cambie o se vea afectada por externalidades, la planeación del
portafolio tiene que ir mucho más allá y trascender de esos ciclos para que su
aplicabilidad no se vea afectada. Si se logra hacer esto, la estrategia estará
de alguna manera mucho más blindada y la gestión de portafolios garantizada.
Entenderlo y hacer que la organización lo entienda y asuma es lo difícil y esto
requerirá de ajustes durante algunos períodos de planeación. Por ello, la
implementación de modelos de portafolios, a diferencia de la de proyectos
que se miden en meses, estos se miden en años. Un ciclo normal de ajustes en
portafolio puede ser de tres o cuatro años cuando mínimo.
En resumen, existen
múltiples retos que deben ser abordados en una iniciativa de esta índole pero
que cuando se logra se coloca a las organizaciones en una posición inmejorable
en su mercado porque van a poder “hacer más con menos”. La creencia de que solo
se debe abordar la Gestión de Portafolios de Proyectos empresariales solo en
épocas de crisis debe ser superada dado que está más que demostrado la enorme
ayuda que esto trae en el logro de las estrategias de las organizaciones.
FUENTE: JAIME ENRIQUE MOLINA LEÓN, Msc. PMP,
jaime.molina@pmicolombia.org - Presidente PMI Bogotá,
Colombia Chapter
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