28 octubre 2014

La productividad personal y laboral


Productividad








En la dinámica organizacional actual, es común escuchar afirmaciones (más bien lamentos) relacionadas con el estrés generado por las urgencias, exigencias y limitaciones de tiempo para cumplir con los objetivos y tareas específicas. Si bien es un hecho que la velocidad que se requiere para responder al día a día, se ha incrementado y que hoy por hoy los Clientes, internos y externos, esperan mayor proactividad y sentido de urgencia de nuestra parte para ser atendidos; la realidad es que, en general, no aprovechamos los recursos que tenemos disponibles y, con ello; cumplir al 100% sin morir en el intento.
En primer lugar, debemos señalar como un factor clave de la improductividad, la falta de motivación y entusiasmo de las personas por la actividad o función que desempeñan. El trabajo les pesa, les duele y lo sufren. Muchas personas tienen un empleo sólo para ganar dinero; es decir, no es parte de un plan personal de crecimiento o desarrollo personal ni profesional. Para ellos es un mal necesario, están porque no tienen otra opción y esperan que la organización “les motive”, que les reconozca hasta el mínimo esfuerzo, que les perdone todos sus errores, que les pague por cada buena intención, y que, si las metas no se cumplen, que la organización o su jefe absorban el 100% de la responsabilidad ¿Cómo entonces se espera que las tareas se realicen con calidad, productividad y seguridad? Incluso en aquellas organizaciones en las que las condiciones laborales no son las ideales, o en que el trato, la cultura o el estilo de liderazgo es agresivo o denigrante para la persona, “esperan que las cosas mejoren por arte de magia”, ignorando la importancia de su contribución para la mejora o, si ya se hizo lo posible, esperando que sea la organización la que tome la decisión de su separación laboral. 
Otro aspecto es la falta de aprendizaje continuo, si bien puede tener su origen en el primer factor; también se relaciona con la resistencia al cambio, a las nuevas tecnologías y, en la mayoría de los casos, a la dependencia de un instructor, tutor o maestro que les enseñe u “obligue” a dedicar tiempo para estudiar, investigar o practicar un nuevo conocimiento o habilidad. Por supuesto que el contar con una persona a quién recurrir para aclarar dudas es muy importante, así como que alguien demuestre la forma correcta de realizar un proceso o actividad nueva; pero hoy en día es posible lograrlo a distancia, de manera virtual; todo lo que se requiere es decisión, dedicación… y un dispositivo con acceso a Internet, claro está. Ejemplos de este aspecto son evidentes cuando una persona que ha trabajado con un software durante un año o más, sólo sabe hacer aquello para lo que fue contratado, utiliza sólo las funciones mínimas necesarias y no ha sido capaz de desarrollar una forma más rápida y eficiente para realizar su labor. Incluso cuando se realiza una actualización o el cambio a un software más nuevo y con mayores alcances; la persona sufre y busca, en la medida de sus posibilidades, regresar a sus prácticas anteriores.
Si bien el aspecto de falta de aprendizaje continuo se está diluyendo con la generación de los llamados mileniales; aún en este grupo se condiciona el auto-aprendizaje para aquello que sea “entretenido”, social o divertido; en consecuencia los conocimientos y habilidades para el trabajo son secundarios.
distraccionesYa que estamos hablando de la tecnología y de las nuevas generaciones de trabajadores, el tercer factor  de la falta de productividad personal es el generado por las distracciones y falta de concentración en el trabajo o actividades laborales. La influencia de las nuevas tecnologías, en especial en los dispositivos inteligentes de comunicación, ha sido determinante en las relaciones humanas en la última década, y aún falta mucho por ver. Es común encontrar personas en el trabajo, incluso en los que se requiere de atención personal cara a cara, que al menos una de ellas esté atendiendo, al mismo tiempo, al dispositivo, generando con ello desde la incomodidad de la otra persona, hasta la necesidad de repetir el proceso o la información para asegurar el buen resultado de la interacción. Así mismo en actividades técnicas o de producción se han generado riesgos de trabajo y afectaciones importantes a la productividad y a la calidad de los bienes producidos; esta es la razón por la que en el mundo se está iniciando la generación de políticas y leyes que prohíben el uso de esos aparatos durante la jornada laboral. 
Además de la distracción que provocan los dispositivos de comunicación inteligentes, existen otros aspectos en el entorno laboral que afectan la productividad; desde las cadenas intrascendentes de correos electrónicos; así como la publicidad o spam en el mismo medio; hasta la interacción entre los trabajadores que privilegian las pláticas personales a las profesionales. Por supuesto que no se trata de que el entorno laboral sea el de un campo de concentración; pero es un hecho que los tiempos dedicados a actividades poco relevantes ocupan una buena parte de la jornada en el trabajo. Si bien se recomiendan descansos estratégicos para potenciar la atención y concentración entre una actividad y otra diferente, en especial en tareas administrativas o intelectuales; no hay una conciencia de ello y las personas hacen pausas que afectan la continuidad de los procesos en lugar de propiciar la mejora de ellos.
Es importante reconocer que existen personas comprometidas con la productividad y que, a pesar de sus esfuerzos por concentrarse y lograr mejoras, no logran un resultado positivo. Hay quienes, a pesar de sus buenas intenciones; se ven afectadas emocionalmente a lo largo de la jornada, la inician con una actitud constructiva y pro-positiva y que a la mitad de la misma ya están estresad@s, cumpliendo al mínimo y con deseos de que llegue la hora de la salida. Esas personas que quieren y no pueden, es muy probable que enfrenten un problema fisiológico, provocado principalmente por malos hábitos de alimentación y de descanso. El dicho Mente sana en Cuerpo sano; es fundamental para la productividad personal y laboral. Nuestro cuerpo requiere de nutrientes para estar a la altura de las circunstancias; en un entorno adverso, los requerimientos nutricionales son clave para el éxito. Sin una buena alimentación las capacidades intelectuales se ven mermadas; la tolerancia a cambios, urgencias y conflictos en el trabajo puede disminuirse significativamente, afectando con ello su rendimiento, capacidad de aprendizaje y hasta su entusiasmo por hacer las cosas bien y a la primera.
Es muy común que los empresarios o jefes de las organizaciones pasen por alto este último aspecto. El trabajador ideal para ellos es el que se comporta más como una máquina que como un ser humano. Sin embargo, es un hecho que hasta las máquinas requieren de una buena lubricación, una excelente fuente de energía y de un mantenimiento preventivo en tiempo y forma.
Productividad
Tomemos pues los cuatro aspectos revisados:
  • falta de motivación y entusiasmo
  • falta de aprendizaje continuo
  • distracciones y falta de concentración
  • malos hábitos de alimentación y de descanso
y establezcamos acciones de mejora para cada uno de ellos. La Auto Conciencia será la habilidad principal para que, de manera personal, logremos cambios importantes en nuestra perspectiva laboral.
Si hacemos la tarea, nuestra productividad, tanto de manera personal como en el trabajo; nos acercará sin lugar a dudas, a ese soñado lugar llamado éxito.

06 enero 2014

Mediocridad: La Excusa del Sueldo

Sincérate: si te pagaran un 50% más, o incluso un 100% más, ¿la calidad de tu trabajo aumentaría en esa misma proporción? ¿Harías las cosas mejor para que tus jefes y tus clientes internos o externos estuvieran más satisfechos de tu desempeño, en esa misma proporción?
Me aburre soberanamente el recurso tan manido de ‘Para lo que me pagan, ¿para qué voy a hacerlo bien?’. La respuesta me parece obvia: ‘Precisamente para aspirar a que algún día te paguen más’.
Trabajar bien o trabajar mal es una cuestión de actitud, no de salario. ¿Alguno de vosotros sabría cómo hacer para realizar su trabajo con un 50% menos o más de calidad? Yo no tendría ni idea de por dónde empezar a recortar o a ampliar. Nuestros estándares de calidad emanan de nuestra personalidad, no de nuestro sueldo.
Por supuesto que los índices de calidad en el trabajo están relacionados con el Compromiso. Y éste se ve afectado –entre otros muchos factores- por nuestra percepción de sueldo justo para el trabajo que realizamos. Fijaos que hablo de percepción, no de realidad. No está escrito en ningún sitio qué es un sueldo alto o bajo para un determinado trabajo en una determinada empresa de un determinado sector, más allá del benchmarking que podamos hacer. El Compromiso se traduce en Tiempo y en Aporte: si estoy comprometido no estaré cada día pendiente de la hora de salida; si estoy comprometido haré aportaciones para que la empresa mejore.
Pero el compromiso tan solo tiene la fuerza para transformar una calidad razonablemente buena en una calidad excelente. Si trabajas mal por sistema, continuarás trabajando mal en condiciones más favorables. Y cuando te despidan, culparás a tu empresa. Y cuando te vuelvan a despedir en otro lugar donde te paguen más, serás de nuevo despedido porque tu calidad no habrá aumentado. Y entonces ya no responsabilizarás tan solo a la empresa sino al mundo entero. Y te convertirás en el azote del mundo empresarial. Y compartirás tu ira con todos los que piensan como tú, y os iréis a tomar cervezas a brindar para que la desgracia caiga sobre todos los empresarios y los jefes. Y educarás a tus hijos en esas mismas creencias, y les condenarás a ser tan mediocres como lo eres tú.
Otro clásico es la persona a la que ascienden en su empresa, y justo en el momento en que acepta el nuevo cargo pregunta a su jefe ‘¿Cuánto me vais a subir el sueldo?’ Siempre que me he encontrado con una pregunta similar, mi respuesta ha sido invariablemente ‘Cuando nos demuestres que no nos hemos equivocado depositando esta confianza en ti’. Detrás de toda promoción hay dos partes: el ascendido y la empresa. El primero ha demostrado una capacidad y una voluntad que hacen pensar en él como en una persona adecuada para el nuevo cargo. Pero la empresa desconoce todavía si el promocionado sabrá desenvolverse adecuadamente en su nueva posición, o si por el contrario padecerá el Principio de Peter (‘Toda persona asciende hasta su máximo nivel de incompetencia’). Por tanto, me parecería más oportuno preguntar ‘¿Cuándo me vais a subir el sueldo, y en función de qué?’. De esta manera el empleado ascendido conocerá qué se espera de él y qué resultados debe aportar en el corto o medio plazo.
Dejémonos de quejarnos y pongámonos a trabajar bien. Eso nos dará una enorme fuerza y legitimidad para criticar todo lo que nos parezca mal sobre el funcionamiento de las empresas y sus sistemas salariales, que lo hay y mucho


23 marzo 2012

NUEVOS SECTORES APUESTAN POR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

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EL SECTOR INTRODUCE NUEVOS PERFILES PROFESIONALES PARA AFRONTAR EL NUEVO MERCADO

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LA CULTURA DE LA FLEXIBILIDAD: LA GRAN APUESTA DEL SECTOR EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI

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LA BRECHA SALARIAL: ¿CUESTION DE OFERTA Y DEMANDA?

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LA SELECCION SE REINVENTA PARA ATRAER AL CANDIDATO ON LINE

reportaje

02 marzo 2012

APRENDE COMO SER EFICIENTE EN LO QUE HACES

     La eficiencia es algo que se consigue a través de varios elementos, de entre los que destacan el saber priorizar, tener mentalidad ganadora y equilibrio personal.
     La búsqueda insaciable de éxito conlleva inexorablemente al término de “eficiencia”, aquel que es anhelado por muchos, pero conseguido por pocos. La falta de conocimiento respecto del cómo funciona y qué se necesita para ser eficiente es la clave principal del fracaso de aquellos que trabajan mucho y no tienen resultados adecuados.
     No se deben confundir los términos de eficiencia con efectividad y eficacia, pues son conceptos distintos.
      La eficiencia tiene relación con la producción del máximo de resultados con el uso mínimo de recursos, energía y tiempo; la efectividad se entiende como la capacidad de satisfacer las demandas externas de la comunidad y la eficacia como la capacidad de alcanzar los resultados propuestos.
     Ser eficiente no es difícil, pero requiere de ciertas claves que son indispensables para conseguir el objetivo propuesto.

Claves fundamentales para ser eficiente
  1. Visión. Ser eficiente comienza con un pensamiento positivo de las cosas, teniendo muy en claro que cada uno de los ámbitos de la vida se condicionan por un “nosotros” y no con un “los otros”, pues deslindar la responsabilidad de las acciones propias es el comienzo de la ineficiencia.
Quienes conocen el concepto de eficiencia y lo viven, saben que aunque es cierto que existen factores externos que influencian las acciones y decisiones personales, como por ejemplo aspectos genéticos, familiares, ambientales o laborales, siempre la decisión o respuesta a ellos es personal. Sentirse una víctima de las condiciones externas es lo peor que puede hacer una persona que aspira a ser exitoso y eficiente en lo que sea que emprenda.
  2. Liderazgo. El liderazgo es una característica de la que no muchos disponen, sin embargo, cada uno de los que aspira a ser el mejor en lo que hace tiene que pensar decididamente en una pregunta crucial: ¿Dónde quiero llegar? Definir o trazar un objetivo final es una etapa muy importante en la búsqueda del éxito mediante el camino de la eficiencia, aunque éste nunca se deja ver mientras no se puedan liderar los propios principios y propósitos.
Saber analizar los problemas y tomar las oportunidades que se presentan, son un punto crucial en las personas que están atentas a lo que ocurre a su alrededor, así como también dispuestas a asumir los desafíos que se presentan en forma de oportunidades, ya que ahí está el secreto del éxito que todos anhelan.
  3. Priorizar las necesidades. Aprender a ordenar las necesidades según la prioridad que tengan para los objetivos trazados, implica el administrar uno de los recursos más escasos y necesarios desde siempre… el tiempo. Siempre hay algo que hacer, siempre se tienen obligaciones que cumplir, pero sólo a veces se comprende cuál de éstas es imprescindible.
Las actividades que tienen el carácter de urgente o importante, son las que tienen que ser emprendidas por personas pro activas, es decir que tengan una “visión” clara de qué hacen y dónde quieren llegar. El saber reconocer y rechazar las actividades que no significan un avance en el objetivo trazado es sumamente importante, aunque siempre respetando la proporción que debe existir entre el trabajo y la diversión, de otra forma el estrés acabará con cualquier pretensión de éxito y eficiencia que se tenga.
Olvídese de las reuniones innecesarias, organizaciones inútiles e interrupciones en lo que hace… si termina el día y se dice “estuve todo el día ocupado y no hice nada”, está administrando mal sus prioridades.
  4. Pensar en ganar. Todos los negocios implican una negociación, por ello mantener la mente focalizada en la victoria tiene que matizarse por el respeto hacia la otra parte. Pensar positivo es parte de los negocios, ya que sólo así se obtienen buenos resultados, sin embargo, trazar una estrategia basada en el “yo gano-tú ganas” es ideal a la hora de evitar manipulaciones inútiles y negociaciones desequilibradas.
La interacción humana se basa en el respeto y la tolerancia, no en el aprovechamiento de quien puede ejercer más presión sobre el otro.
  5. Saber comprender para luego ser comprendido. Saber escuchar y comprender es parte importante de ser eficiente, ya que la búsqueda incesante de quienes desean ser comprendidos sin importar la posición del resto, termina en una inevitable receta de éxito basada en una autobiografía y proyectos que no son compartidos por el resto.
Oír al resto y comprenderlo no involucra perder el horizonte, para eso hay que recordar el ser pro activo, pensar como líder y ordenar las prioridades. La empatía es una virtud que conviene desarrollar, pues en los trabajos en equipo el nivel de comunicación tiene que ser el más fluido posible, evitando discordias, subgrupos e incomprensión de lo que se quiere hacer.
  6. El secreto de la sinergia. Convencionalmente se entiende por sinergia a la acción coordinada de dos o más causas individuales que sumados ofrecen un efecto superior al que entregan individualmente. En el camino a la eficiencia, no se debe olvidar en que la propuesta de varios en conjunto puede terminar por conformar una gran solución o alternativa para la resolución de problemas, consiguiendo así respuestas eficientes a problemáticas actuales.
Pensar en ganar y saber comprender al resto para luego ser comprendido, son dos elementos que nutren la sinergia en el plano laboral, donde quienes desean ser eficientes no pueden equivocarse. El respeto y la creatividad son armas fundamentales en este paso, ya que gracias a ellos se mejora el conocimiento, se aprende de mejor forma y hay una mayor disposición de soluciones a problemáticas recurrentes.
  7. Cuidar el equilibrio personal. No se puede conseguir el éxito con eficacia por medio de la efectividad, aún siendo una persona eficiente mientras no haya un equilibrio en los aspectos fundamentales del ser humano como ser emocional, espiritual, físico, mental y social.
Jamás hay que olvidarse del cuidado personal, cultivarse y ser uno mismo. Aprender a auto-disciplinarse es fundamental en la consecución del éxito en su concepto más amplio, de otra forma serán sólo intentos en vano.
Fuente: Empleo Internet / Por: Gunther Ketterer

29 febrero 2012

LOS RETOS DEL SIGLO XXI DE LA GERENCIA ESTRATEGICA


Pueden identificarse y caracterizarse, que las competencias que marcan la diferencia en el siglo 21 son:


  1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.
  2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.
  3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.
  4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.
  5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.
  6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.
  7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.
  8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.
  9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.
  10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

       Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

FUENTE:  http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-estrategica

16 febrero 2012

LA PERSONA CORRECTA EN EL LUGAR CORRECTO


 La Gestión de recursos humanos por competencias ha sido adoptada por una gran cantidad de organizaciones. Se trata de un enfoque que permite ubicar a la persona correcta en el lugar correcto.
Los modelos de Gestión de recursos humanos por competencias se originaron en los años 70. Su iniciador, el profesor de Harvard David McLelland, ayudó a resolver los problemas de selección de personal de las Empresas mediante el estudio de las características de los individuos cuyos atributos prometían un desempeño superior. Sus recomendaciones dieron origen a esta teoría que, desde entonces, se ha puesto en práctica en diversas organizaciones.

El árbol
Las competencias individuales, como su nombre lo indica, son características personales intrínsecas relacionadas con el desempeño. Incluyen los motivos, los rasgos, el auto-concepto o auto-percepción, las habilidades y los conocimientos de una persona. Si comparamos a un individuo con un árbol podemos comprender más claramente estas características.



Los motivos pueden compararse a las raíces. Son cosas en las que las personas acostumbran pensar o que las inducen a emprender una acción. Las raíces sustentan el gran aparato que es el árbol visible; los motivos sostienen y alimentan lo que la persona es.

Los rasgos, por su parte, son consistentes con la respuesta dada ante ciertas situaciones o información. Equivalen al tronco, que permite al árbol ser capaz de doblarse, sin quebrarse, para resistir al viento.


El auto-concepto es aquello que la persona percibe de sí misma y del mundo y se refleja en su comportamiento, tal y como un árbol tiene diversas características y puede desarrollar otras para adaptarse a las condiciones del lugar donde se encuentre, lo que se refleja en su forma, color y tamaño.

Las habilidades son las ramas del árbol. Representan la capacidad de realizar cierta actividad mental o física al igual que la longitud y la cantidad de ramas de un árbol determinan el tamaño de la sombra que puede ofrecer.


Por último, los conocimientos son como el follaje del árbol, que a través de sus hojas intercambia información con el medio ambiente: conjugan la información que una persona posee sobre ciertas áreas específicas.

Equilibrio

Las organizaciones han utilizado las competencias individuales como base para diseñar y operar procesos de recursos humanos. La mayor eficiencia se logra cuando varios de estos soportan el modelo de forma integral, enviando un mensaje consistente a los individuos con respecto a las expectativas en cuanto a conductas, habilidades y conocimientos deseados.


Mientras el enfoque de algunas organizaciones se ha inclinado hacia los conocimientos y las habilidades técnicas (hojas y ramas del árbol), otras tienen uno puramente conductual (tronco y raíces).

Las competencias individuales conductuales son las más comunes y su uso se ha extendido a todos los niveles organizacionales, aunque cada vez menos organizaciones diseñan modelos basados únicamente en ello. Los nuevos modelos contemplan los diferentes conjuntos de competencias, lo que indica que tienden a ser más incluyentes.


De lo que se trata es de guardar un balance con respecto a las competencias conductuales y las técnicas, es decir, de la raíz a las hojas. Un árbol sin hojas no puede dar sombra y uno con raíces débiles es frágil ante los vientos de cambio. Sólo los individuos equilibrados (competencias conductuales, habilidades y conocimientos) ofrecen un rendimiento superior en cualquier situación, por adversa que sea.

Valor

La gestión por competencias permite diseñar procesos de recursos humanos consistentes e integrales, aunque su valor finalmente radica en el uso de estos últimos.
A continuación, los usos básicos de esta herramienta y sus beneficios:

  • Selección y reclutamiento por competencias.

Permite asegurar que los nuevos talentos que ingresan a la organización cumplan con las competencias definidas, pues lleva a cabo una selección y reclutamiento eficientes que se basan en el establecimiento de criterios para filtrar candidatos, el diseño y la realización de entrevistas conductuales y la elaboración y la aplicación de pruebas o exámenes.

  • Medición de competencias.

A través de la utilización de un lenguaje común basado en competencias, pueden diseñarse instrumentos de medición para identificar el nivel de cada individuo en cada competencia.
La unión del nivel existente de cada una de las competencias constituye el perfil de competencias actual del individuo. Para que sea integral, debe fundamentarse en un esquema de 360 grados: cada empleado es medido por su supervisor, dos pares (personas que están en el mismo nivel organizacional) y dos subordinados. Así, pueden determinarse las diferencias entre el nivel actual y el esperado de un individuo, un área o unidad, un nivel organizacional o de toda la organización.

  • Desarrollo de competencias.

Permite diseñar los planes de desarrollo de cada uno de los individuos de una organización.
Con base en los resultados de la medición de competencias, puede crearse un menú de opciones de desarrollo.

Dicho menú puede ser utilizado por cada persona conjuntamente con su supervisor, con el fin de que juntos diseñen un plan particular que le asegure al primero alcanzar el nivel esperado dentro de un período determinado de tiempo.


Las opciones de desarrollo pueden conformarse por un conjunto de acciones genéricas orientadas a desarrollar cada una de las competencias, y para detonar las posibilidades de entrenamiento interno (proyectos o transferencias, entre otras) o en recursos externos (cursos o conferencias, por ejemplo).

  • Gestión de desempeño.

Ofrece un esquema que sienta las bases para el diseño de un sistema de gestión gerencial que potencia la evaluación del desempeño y enlaza la planificación estratégica con los objetivos específicos.

Asimismo, fomenta la responsabilidad de cada área o unidad con respecto a los resultados y motiva el trabajo en equipo, alentando la búsqueda y puesta en marcha de acciones que den sinergia a la organización.

La gestión por competencias genera un lenguaje común basado en el desempeño: define qué necesita hacerse y cómo en el contexto de trabajo, además de que asegura que el enfoque de la administración de personas considere e incluso se base en los objetivos estratégicos del negocio.

  • Compensación.
    Las competencias pueden tener un vínculo directo con la compensación del individuo a través del logro de los objetivos definidos cada año. Está aplicación está fuertemente ligada con el resto de los procesos de recursos humanos, ya que el desarrollo paulatino de las competencias es la vía para el logro sostenido de los objetivos de cada uno de los individuos.



Impacto

La gestión por competencias individuales no sólo provee a la organización de los medios para integrar todos los procesos de recursos humanos sobre una sólida base de negocios: además de que permite aprovechar al máximo el potencial de las personas, es una poderosa herramienta de cambio cultural. Su impacto puede identificarse tanto por su influencia en el ámbito individual como en la cultura de toda la organización.


Esta gestión es suficientemente dinámica para internalizar cambios en la estrategia de la organización y suficientemente rígida para garantizar homogeneidad a lo largo de todas las áreas de la empresa. Al proponerse ubicar a la gente correcta en el lugar correcto, es factible agregar el mayor valor posible a la organización.













Fuente:
© Barrera Jorge (2002). Revista Mundo Ejecutivo.

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