Pueden identificarse y caracterizarse, que las competencias que marcan la diferencia en el siglo 21 son:
- Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.
- Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos
acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías
y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el
liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que
significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío
del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo
K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se
desarrollan las
habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo
adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas
de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la
identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de
la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El
liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar
al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a
reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es
el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El
liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de
aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad
de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento
de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa
en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede
estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado
conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial
la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para
la innovación y para el trabajo en equipo. - Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes
apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante
todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca
siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un
equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la
identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los
equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen
la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que
tendrán en el camino y
porque se preparan para superar las barreras que
implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la
organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene
de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus
integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto
gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran
nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y
son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de
riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa
también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo
colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen
por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es
importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al
clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o
procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos
aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la
obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que
generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada. - Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito
los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es
precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la
asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de
expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien
obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en
el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la
pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia
emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer
los propios derechos en
una sociedad o en una empresa implica fortaleza
interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo
de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima
laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del
equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y
compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a
los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo
ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para
escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta
manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante
reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y
agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden
valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras
personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse
y por empobrecer los resultados organizacionales. - Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas
sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace
muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia
entre el Pionero y el Colono, creo
que su aproximación es bastante
acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer
que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el
espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de
proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca
entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad
pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le
permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su
organización. La proactividad introduce un elemento importante en el
desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite
consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y
que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha
demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento
tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de
producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que
los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil
de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los
terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos
de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el
éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las
nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más
cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia
tecnológica. - Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que
permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema
pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy
nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las
organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer
que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas,
los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia
su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de
marca. En este sentido el
desafío consiste en dar alcance a la necesidad
planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de
atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces,
que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí,
su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para
enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La
responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial,
desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las
cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y
cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga
terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo
asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en
el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser
vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi
sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de
productividad empresarial. - El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día
aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben
contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán
las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la
organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan
sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión
empresarial,
identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de
aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas
que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa
que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes
identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos
rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que
aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de
compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada
nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben
quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los
talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias
ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es
preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para
lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar
también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en
su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros
ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual. - Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los
recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la
organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de
explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de
ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos
hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga
página Web estaríamos pensando en una organización que no
existe, el
diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son
las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes
sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a
estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo
costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones
móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de
nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a
cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es
barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté
en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y
trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es
preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí
ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías
cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su
gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes
significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer
perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad
y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada
día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad. - Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y
licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los
valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es
una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones
en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda
permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien
las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación
o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores,
entre muchos otros ejemplos y
situaciones, invitan a reflexionar
profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores
promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales
que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de
enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover
conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello
que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer
el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino
es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es
preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus
actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar
la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis
organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad
corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse
a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario,
esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de
trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde
lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino
para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida,
sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es
entonces una misión posible. - Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el
conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y
clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones
una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que
van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar
confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor
Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la
confianza se
fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y
colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad,
casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es
preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los
equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta
competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la
capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen
Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta
una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?,
Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es
posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la
oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo
consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se
traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el
cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.
Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.
FUENTE: http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-estrategica
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